10 Декабря 2016

Внедряем информационную систему для управления творческими процессами в компании

#business performance

Виталий Шеремет,
генеральный директор,
Avantgarde Global Communications

Во многих компаниях существуют бизнес-процессы, которые трудно интегрировать в информационную систему предприятия. Особенно это характерно для направлений деятельности, которые имеют творческую составляющую, таких, как маркетинг или public relations.

Тем не менее мы смогли реализовать проект по регламентации процесса создания креативного продукта. Процесс изменений пока не завершен, но результат уже есть – например, время на выполнение задач по проекту сократилось до четырех раз.

В современных условиях ресурсы становятся дороже, и рост бизнеса возможен за счет оптимизации бизнес-процессов. Эту задачу решает информатизации компании, но нам часто говорили, что ИТ-системы актуальны для производства или продаж, но для интеллектуальных сервисов они бесполезны. Тем не менее на мировом рынке наблюдается тенденция внедрения ИТ-систем в креативных агентствах. Проблема их применения в творческих командах обсуждается нашими зарубежными коллегами постоянно, и многие уже предпринимают определенные шаги: кто-то развивает CRM-систему, другие компании делают упор на управление проектами. Мы решили создать комплексную ИТ-систему и в 2014 году начали ее внедрение.

В своей ИТ-системе мы регламентировали креативную деятельность, но так, чтобы сотрудники не потеряли полета мысли, желания творить, фантазии. Наша компания создала систему, при которой у людей не снизился уровень креативной отдачи, которую они дают компании. Мы не стали пытаться формализовать творческий процесс с помощью ИТ-системы – это невозможно, но вполне реально оцифровать процесс создания креативного продукта, основываясь на объективных критериях. Это может быть регламентация временных затрат, количества и полномочий задействованных сотрудников, порядок действий и так далее. В проект по внедрению ИТ-системы мы планируем инвестировать около 100 тыс. долларов, половина из которых уже освоена. В целом, на реализацию, по нашим оценкам, потребуется год.

Регламентируем креативный процесс

Нашим уникальным решением стала матрица проектов (рисунок 1), в которой как в конструкторе представлены все детали нашей технологической цепочки от первого запроса клиента до финального отчета. Мы выделили ряд ключевых направлений своей деятельности, например специальные мероприятия, маркетинговые мероприятия, digital-marketing и так далее. Каждое из этих направлений включает в себя ряд операций или задач, которые могут быть выполнены в его рамках. Например, в матрицу по public relations вошло более сотни укрупненных операций. Мы не стали оцифровывать все процессы до мелочей, потому что это усложнило бы работу с ИТ-системой.

Каждая такая операция имеет свои четкие технические задания, шаблоны и требования к результату, который уточняется для выполнения конкретного проекта. Это позволяет унифицировать процесс обмена информацией между участниками процесса. Когда я ставлю сотруднику задачу, например, подготовить пресс-релиз, то ИТ-система автоматически информирует его, к какому сроку нужно выполнить задачу, он получает шаблон, от которого можно отталкиваться и конкретные вводные данные по этому заданию.

Рисунок 1. Список задач из матрицы проектов

Источник: Avantgarde Global Communications

Использование матрицы проектов в работе.

Применять матрицу достаточно просто. Когда менеджер создает новый проект, то выбирает те операции, которые нужно запустить для выполнения заказа клиента.

Таким образом, менеджер формирует архитектуру проекта, указывая в ней те инструменты, которые должны быть использованы. Например, клиенту нужно провести пресс-конференцию. Мы выбираем по матрице, какие инструменты нам потребуются – приглашение журналистов, подготовка вопросов и ответов, проведение брифинга перед пресс-конференцией, формирование пресс-папки и так далее. Система позволяет активировать либо деактивировать задачи в рамках конкретного проекта, потому что пресс-конференции отличаются друг от друга и клиенту может требоваться определенная услуга — например, приглашение журналистов или подготовка пресс-материалов. 

Соответственно, мы ставим только те задачи, которые входят в контракт. Работа по шаблону упрощает процессы, но мы не всегда можем предусмотреть все задачи, необходимые для выполнения запросов клиентов. Для нетипичных запросов создаем подзадачи, определяем для них KPI и цели, и дальше их реализуем. Если задача периодически повторяется, но не внесена в систему, мы просто дополняем матрицу новой задачей. Чтобы не перегружать ее, некоторые редко используемые операции мы удаляем.

Оптимизация работы сотрудников.

Сегодня весь мировой консалтинг оценивает работу исходя из стоимости человеко-часа. В рамках проекта одна и та же задача может быть выполнена квалифицированным специалистом и новичком – только первый справится с ней за один час и с прогнозируемым качеством, а второму может потребоваться не один день.

Матрица позволяет гибко подходить к назначению исполнителей. Многие наши сотрудники достаточно квалифицированы в разных областях и взаимозаменяемы. Поэтому если один сотрудник оказывается загружен и не может выполнить какую-либо операцию, то ИТ-система подберет другого исполнителя. Распределение задач может происходить в автоматическом режиме, либо менеджер проекта самостоятельно назначает исполнителей (рисунок 2).

При распределении задач учитываются два фактора – уровень компетенции и стоимость человеко-часа. Если мы понимаем, что у сотрудника мало опыта в выполнении какой-либо задачи, то мы поручим ему ее только в том случае, если сроки по проекту позволят выделить дополнительное время для ее решения. Также система не позволяет поручить малооплачиваемую задачу сотруднику, стоимость которого для компании высока. Например, если клиппинг, на выполнение которого уйдет один час, условно стоит рубль, а работа специалиста в компании — три рубля в час, логично, что мы ему эту функцию не передадим, даже если он прекрасно сделает эту работу, потому что это приведет к потере двух рублей. Мы должны поручить задачу сотруднику, себестоимость которого составляет 0,5 рубля.

Сейчас мы работаем в рамках жестко ограниченных сроков, и стараемся учитывать каждый час работы сотрудников и использовать его наиболее эффективно. Для этого в нашей ИТ-системе предусмотрен модуль учета времени — каждая задача в матрице проектов имеет сроки исполнения. Раньше сотрудники тратили на задачи в несколько раз больше времени, чем нужно – часто сотрудник отчитывался, что написание пресс-релиза заняло, например, два часа. Но при этом он успевал выпить кофе, послушать музыку или еще чем-нибудь заняться и на выполнение поручения в действительности уходило 40 минут. То есть большая часть времени, по которому он отчитался, была использована неэффективно. Поскольку десятки и сотни таких процессов происходят одновременно, у нас складывалось впечатление, что сотрудники сильно перегружены. Матрица позволяет нам систематизировать рабочее время, повысить эффективность работы сотрудников.

Рисунок 2. Выбор ответственных лиц для задачи

Выбор ответственных лиц для задачи

Источник: Avantgarde Global Communications

Определение уровня навыков сотрудников. Для того, чтобы система могла подбирать исполнителей, мы оценили уровень профессиональных навыков сотрудников в соответствии с задачами, занесенными в матрицу. Для этого все сотрудники прошли аттестацию, для новых членов команды оценка профессиональных качеств проводится в первые дни работы. Сначала сотрудник заполняет форму навыков самостоятельно, затем ее корректирует его непосредственный начальник, оценивая адекватность указанных данных. В форме перечислены основные навыки, которые сотрудник должен оценить по балльной шкале. После этого форма проходит дополнительную проверку руководством компании. На основе этой оценки рассчитывается стоимость и квалификация специалиста. 

Внедряем систему с учетом специфики компании

Программные решения зарубежных коллег не подошли нам в качестве платформы, потому что они использовали программные продукты с англоязычным интерфейсом. Для нашей компании принципиально важна поддержка и русского, и английского языков в ПО — мы активно работаем над международными проектами и у нас есть сотрудники, которые владеют только английским языком. Кроме того, электронная система – это математическая модель, и нам нужен был продукт, который позволил бы оцифровать креативные процессы.

Создание собственной версии программы. Готового решения на рынке не было, поэтому нам пришлось дорабатывать стандартную ИТ-систему. В качестве платформы мы приобрели «Битрикс24» - Корпоративный портал . Сейчас мы видим, что готовые модули для бизнеса есть у SAP, но он в большей мере все-таки предназначен для крупных предприятий и его внедрение обходится дороже.

В первую очередь нам пришлось регламентировать все операционные бизнес-процессы, включая и креативную составляющую. Сложность в оцифровке консалтингового бизнеса заключается в том, что ни одна задача не повторяет другую, очень много переменных вводных от клиентов, которые вносят свои поправки. Поэтому поначалу мы долго не могли понять, как подойти к данному вопросу. Решение пришло после того, как в нашей команде появился специалист по развитию бизнеса. Он занялся полной систематизацией и описанием внутренних бизнес-процессов компании, начиная от самых примитивных операций до регламентов непосредственно производства креативного продукта.

Внедрение оригинальных бизнес-решений на платформе «Битрикс 24» — достаточно сложный процесс. Безусловно, существуют шаблоны, которые вы можете взять за основу – как некий базовый интерфейс. Но команде программистов придется учесть множество индивидуальных особенностей вашей компании и адаптировать под них систему — это объемная работа. Мы наняли несколько ИТ-специалистов, которые занимались как программированием, так и техническим внедрением системы на каждом рабочем месте.

Адаптация сотрудников компании. Цифровые решения не терпят отклонений, все должно быть точно. Соответственно и роли сотрудников в проектах должны быть четко определены, иначе система не заработает. Поэтому внедрять структуру бизнес-процессов пришлось не только на бумаге, как это часто бывает, но и на деле, еще раз объясняя каждому сотруднику его роль в команде, функционал в проектах и степень ответственности.

Это привело нас к стандартизации и здоровой бюрократизации операционных процессов. Например, согласно электронной системе только один человек может ставить задачу, один человек отвечает за конечный результат – базовые принципы менеджмента, о которых раньше часто забывали в творческом процессе. Теперь роли в команде жестко закреплены, когда речь идет о том, что нужно выполнить ту или иную задачу, ответов «не знаю» или «не могу» быть не может. Задача должна быть выполнена сотрудником в указанные системой сроки, их корректировка возможна только с разрешения руководства.

Нам было сложно переходить на работу в рамках ИТ-системы, которая предполагает контроль каждого шага. Это был болезненный процесс для компании, практически 60% сотрудников пришлось заменить, поскольку технологии предъявляют к работникам особые требования: те должны действовать быстро, четко и правильно. 

Чтобы адаптировать персонал, мы развернули внутреннюю PR-компанию по изменениям. Сначала мы анонсировали нововведения, затем создали команду из лучших специалистов компании, которые вошли в рабочую группу по разработке системы. Еженедельно этапы развития и внедрения ИТ-системы мы обсуждаем с коллективом. Каждое новое решение тестируется всей командой, замечания, неудобства в использовании стараемся оперативно фиксировать и устранять.

Контролируем прибыль и совершенствуем аналитику

Компания становится более технологичной и менее кустарной. Многие заказчики считают, что коммуникации, public relations, брендинг – это неконтролируемые процессы:

креативный отдел соберется, подумает над идеями и неизвестно когда предоставит готовый продукт. Система, которая у нас существует, позволяет нам говорить клиентам на четком оцифрованном языке о наборе услуг, которые мы производим, сразу же прогнозировать сроки исполнения и видеть отдачу от проекта на этапе заключения контрактов – какие затраты мы понесем и какую прибыль компания получит.

Снижение потерь. Технологические процессы по созданию креативного продукта стали регламентированными, за счет специализации и разделения полномочий у нас сократились потери задач при выполнении проектов – раньше из-за нескоординированной работы они могли быть не выполнены или выполнены не в срок. Теперь мы понимаем, сколько времени наши сотрудники тратят на подготовку того или иного продукта, и способны контролировать отклонения. Сейчас мы можем быстро обнаружить потери времени и оптимизировать работу компании.

Аналитика и отчетность. ИТ-система дает потрясающие возможности в подготовке отчетности. Мы считаем, что развитие компании, предоставляющей интеллектуальный сервис, невозможно без постоянной аналитики внешнего рынка и внутренних процессов. До внедрения ИТ-системы процесс подготовки аналитики у нас занимал около месяца, для этого нужно было поднять всю финансовую отчетность, оценить степень загруженности сотрудников, при этом присутствовал фактор субъективности, потому что каждый мог оценить свою работу в большее количество времени, чем на самом деле затратил. Автоматизированная система позволяет нам получать такой срез в любой момент – двумя нажатиями кнопки можем узнать, какие продукты и в каком количестве мы продали в определенный период, какие ресурсы потратили, загруженность каждого сотрудника для реализации того или иного проекта, а также стадии выполнения текущих проектов. У нас появилась возможность более детально отслеживать работу компании в оперативном режиме.

Контроль бюджета компании. Важным нововведением для нас стала автоматизации процесса прохождения заявок по финансам, закупкам, командировкам в электронном виде. Это значительно сократило наш бумажный документооборот и создало единую систему контроля за расходованием бюджета компании.

Контроль прибыльности проектов. Что касается бюджетов проектов, то ранее мы не всегда могли правильно оценить объем затрат и провести оперативную оценку финансовых рисков на фоне масштабов заказов и дефицита времени. При реализации проектов могли возникать дополнительные задачи в рамках утвержденного бюджета. Это приводило к серьезным скрытым затратам, которые ложились на компанию и сотрудников – им приходилось перерабатывать, а доходы от проектов, растянутые по времени, могли не покрывать расходы. Зачастую мы понимали, что работали с минимальной прибылью или «в ноль» лишь год спустя.

Автоматизация системы позволила нам сократить временные затраты на подготовку бюджетов прямых расходов и исключать скрытые затраты при выполнении заказов.

Назад к списку